提问
我为什么看好瑞幸?
发布于 10 天前 作者 PMskill小助手 78 次浏览 来自 产品

正如在 B 站正在成为 Chinese YouTube 里提到的,我除了看好拼多多、B 站,同时还看好瑞幸。

关于瑞幸的思考,跟大家分享下。

再次声明:利益无关,个人想法,仅供参考,不构成理财建议。

以下内容,会按照我作为产品经理的习惯,从用户需求->业务模式->商业模式->创始人/团队的几方面讨论。

1

先抛个用户视角的观点:瑞幸既是“星巴克”,又不是星巴克

第一个星巴克加了引号,意思是,从用户对咖啡的需求来说,瑞幸与星巴克并没有明显的差异化。

先说瑞幸是不是难喝的问题。

我自己的体验,是瑞幸咖啡口味偏淡,其它的并没有跟星巴克差太多。另外,在各种可以搜得到的评测里,瑞幸当然不是第一,但一般跟星巴克没拉开太大差别。

口味毕竟还是很主观的,于是我特地跟做了许多年咖啡生意的老朋友确认,他笑着说:星巴克和瑞幸咖啡豆大都是一样的原产地,并无本质区别。

了解一番我才知道,像星巴克这样的跨国大牌,每天的销量太高,产地力求足量、稳定,这样自然无法做到口味比手冲咖啡好,并不是他们不想做好。

这让我想到在滴滴工作的体会。如果一个公司、一个产品的用户量不大,想怎么玩都可以,实在不行就堆人力。但是规模到了一定程度,就就变成一切服务标准的瓶颈。

举个例子,司机要不要懂日常英语?如果你是一个有 10 个司机的车队公司,那很简单,雇个老师来教,加班加点学,不熟练的就留堂,总归能搞定。但如果你是一个有 100 万司机的出行平台,要为乘客提供日常英语这个服务,倒也不是不能做到,只不过培训、经营、管理成本无限高,收益完全不成正比。

麦当劳肯德基也是如此。我吃过现烤牛肉的汉堡店,口味一绝,麦当劳肯德基为何不加强口味?就是因为如今我们吃到的麦当劳肯德基已经是在规模化的瓶颈下,做到的最优质的水平了。而那些口味极佳的汉堡小店,是无法快速扩张的,食材、厨师、经营管理等等,都是瓶颈。

反过来说,麦当劳肯德基星巴克瑞幸,他们都能给我们一种“安全感”,就是我在全国甚至全球各地,吃到的喝到的,是一样品质的,哪怕这个品质是 60 分。

规模影响标准化的阈值,这是第一点。第二点是,顾客真的需要这么好喝吗?

做咖啡生意的朋友告诉我,凡星巴克的顾客,是对咖啡质量要求不高的、只认为是功能性饮料的白领。

image.png

可以简单粗暴对咖啡受众用户做这三层分类: 有高品质需求、不差钱的,会研究高级咖啡豆,享受比较玄学的前/中/后味; 功能需求为主、对口感有一定要求的,会喝星巴克瑞幸肯德基这类现磨咖啡 也有功能需求、但对口感无任何要求的,会直接喝速溶咖啡或者咖啡饮料

这三类用户群体相对区隔离散,因此其实在用户群体里做到品质不掉队就好了,让雀巢去追求星巴克的品质,或者让星巴克瑞幸去追求高级咖啡豆的品质,没有意义。

所以结果来看,显而易见的,最近这段时间喊瑞幸难喝的声音愈发少了(实际上之前一直在喊的很可能压根都不喝咖啡)。用户是用脚投票的,客单价 11.6(据 19Q3 财报)的前提下,瑞幸还是秒杀所有同价位咖啡的。

接下来说第二个观点,瑞幸又不是星巴克。

瑞幸跟星巴克的本质区别,并不是便宜。我大胆预测在开店节奏放缓之后,瑞幸是一定会涨价到更合理的位置,且交易量并不会明显下滑。

当然,价格是难以对标星巴克的。这就涉及到瑞幸的核心打法:面向的客户群体是星巴克没有区分出来的“Pick-up”用户。

瑞幸在国内的 3680 家门店(最新消息称已有 4900 家)中,有大约 92% 都是快取店,即 Pick-up 店。

image.png

(图为 Q3 财报截图)

每个 Pick-up 店大约 25 ㎡、只有 2-3 个店员。这就意味着更小的店租成本和经营成本。(看到有人评价说面积大才有商业价值,黑人问号.GIF)

这也是瑞幸有胆降价的核心逻辑。

藉由互联网基础设施的完备,在线手机预约-线上支付-到店取货,让生产效率大大提升。恐怕也要感谢喜茶等奶茶店,让用户都培养出了这种习惯。

Pick-up 的产量效率(根本不需要翻台,取了就走),远高于堂食。星巴克的顾客流量,是与店铺面积和座位个数强相关的;而瑞幸、喜茶这种店的量,原则上只与生产能力有关。

星巴克当然也在满足大量的 pick-up 需求,但是星巴克的价格是加入了店铺环境装修和服务成本的,用户无法减掉“享受星巴克堂食服务”的溢价。

需要提一句的是,瑞幸起初外卖订单量很大,导致许多人认为瑞幸是靠外卖阻击星巴克。甚至星巴克自己也这么想,也上线了外卖服务(外送费极贵、使用率很少)。但实际上只是瑞幸前期获客的权宜之策,他错位的空间依然是瞄准了 pick-up 的。外卖订单占比 18Q1 是 62%,19Q1 已经在 30%,最新财报 19Q3 已经在 12.8%,还在持续下降。

这是说瑞幸不像星巴克的方面。

2

瑞幸的壁垒在哪里呢?

我自己亲身参与过当年的 O2O 大战,腥风血雨、天昏地暗。一片补贴厮杀过后的狼藉里,存活的大平台,仅仅只有外卖和打车。

其它的平台,都是因为补贴退潮,才看出来都是裸泳。

凡是疯狂补贴的公司/产品,媒体和大众就很容易简单判断是在烧钱、是不靠谱的。瑞幸和拼多多都是如此,许多人后来看不明白股价变化,又只好简单归类为运气好。

还是要看补贴带来的业务规模,是否可以产生壁垒。

就外卖打车而言,很简单,就是烧钱烧出来的网络效应。尤以打车为典型,供需的密度严重影响匹配效率,继而影响乘客能否打到车、司机能否接到单。

瑞幸看起来是不存在这样 ToC 的网络效应的,因为流量入口在线下。上一个流量入口在线下的行业是共享单车,于是我们看到,先入者很难占到便宜,毕竟大街上有的是位置,只要放上用户就能看到、就能用。后入者有足够财力和能力,也能挑战前者的位置。

因此许多人认为不存在门槛。

但是瑞幸存在一个 ToB 的规模效应,也就是前文提到的,原材料采购、生产、门店经营的边际成本,是会越来越低的。

这里需要再补充一个观点:瑞幸和喜茶,压根是两码事。

瑞幸是 SKU 固定且极少的标品饮品店,美式拿铁卖一百年没问题。而且我根本不担心全家也卖咖啡、肯德基也卖咖啡,或者门口开个小卖部也卖咖啡。因为规模足够大带来的低成本生产能力,会导致我刚提到的结果:同价位咖啡里秒杀其它全部。

而喜茶是 SKU 很丰富的非标饮品店,是需要持续用新品类吸引顾客的。如果新品被乐乐茶、奈雪抄去,要做出味道的差异化,其实并不容易。用户感知层面,虽对喜茶有好感,但乐乐茶有了同样的饮品,也是容易被转移的。

况且,更不用说每研发一个新品,对喜茶供应链、仓储、生产、培训、管理等等的环节都会有新的挑战。

许多人对喜茶更有好感,这无可厚非,我也很喜欢喝喜茶。瑞幸做的是传统生意没有特色不招人喜欢,但从竞争壁垒来看,瑞幸的壁垒是在消费者看不到的地方。 image.png

(喜茶创始人聂云宸说的一段话。按这个定义,瑞幸应该算是衣食住行的范畴。而喜茶是吃喝玩乐的范畴。)

再说回刚才的壁垒问题,星巴克确实已经是在有极高壁垒的位置,按理说很难撼动。瑞幸之所以可以快速铺量且对星巴克造成威胁,就是由于他选择了 pick-up 这个星巴克会吃亏的市场。等门店足够多、成本足够低,瑞幸的用户心智就稳了,在供应侧的竞争壁垒,也就稳了。

3

瑞幸是不是真的卖一杯亏一杯?

首先,刚提到了,每个 Pick-up 店大约 25 ㎡、大都只有 2 个店员。店租成本低、经营成本低。对比来看,星巴克店铺标准是 100 ㎡,店员也要多几个。

每杯咖啡的材料成本,星巴克和瑞幸并无太大差别。星巴克大约 5 块钱,瑞幸看财报是 5.43,持续在降。 image.png

(19Q3 财报成本收入表)

瑞幸并不是像媒体随口常说的,卖一杯亏一杯。有的媒体说瑞幸做生意失败的标题党,都是直接拿全年收入除以卖出的杯数,算出单位利润,这很莫名其妙。

真正的亏损是产生于快速扩张开店,以及新用户的获客成本上。(Q3 显示人均获客成本在 50 左右)

image.png

(19Q3 财报用户营销运营表)

就如同滴滴之前公布说年亏损很多钱,许多人得出结论:“网约车是个亏钱业务,做不成了”一样的莫名其妙。滴滴快车看存量大盘,赚钱依然是到手软的,只不过要快速扩张、要做国际化、要做技术升级等等,都是发展阶段的亏损,并不能证明业务本身的存活能力。

从 19Q3 财报成本收入表里也能看到,瑞幸的单店成本在持续降低,且单店销量在持续提升,也证明我前面所述:边际成本在降低。

Q3 是瑞幸单店开始盈利、毛利扭亏为盈的重要节点,这是股价上升的重要原因。相信后续的数据会更加健康。

4

最后简单提一下创始团队。

最大股东陆正耀是神州优车集团的董事长,也是神州的创始人。创始人&CEO 钱治亚是神州租车的 COO。联合创始人&CMO 杨飞是神州的 CMO。

神州系的组合,几乎复制了神州租车的打法。而且作为成熟企业的主要高管,他们不可能不知道现在撒钱速度、扩张速度之夸张,也不可能不知道其中的风险。他们只是认为,这是条最正确的路。

杨飞在团队中的价值可谓亮眼。如何在公众中提升曝光是神州当时也极为擅长的,甚至会用“beat U”这样的碰瓷方法。且不说毁誉,流量是拿到了。 image.png

我甚至怀疑有些瑞幸的黑稿都是官方出品。毕竟吸流量极为有效。

除了曝光、营销能力,我也很看好团队的执行力。不到两年时间开店到近 5000 家,且均在稳定地提供服务,这本身已经是个奇迹了。疯狂扩张当然是有风险的,也会招人质疑;但反过来说,并不是每个团队都有如此疯狂扩张的能力的。

团队执行力和业务迭代效率一直是我观察公司和产品的重点。我在观察的几家公司里,如此强大执行力的,唯字节跳动和拼多多有的一比。我更佩服拼多多和瑞幸,因为这两家更“接地气”,而非单纯是线上执行力。

另外一点,从汽车行业到咖啡行业,是不是算是跨行业?是不是只能由咖啡行业的人来才能做好这件事情?

我是这么看待这个问题的:在高位的角色,做的战略决策,并不算是跨度太大;而执行者,才更多需要深入的行业经验。

就像陆正耀在做神州之前,是电信行业的;王兴严格说,之前是做社区产品的;程维是做电商 B2B 的。像速溶咖啡新秀三顿半的创始团队,之前也压根没做过咖啡。

神州租车当初的战术策略是这样的,快速获取大量资金->采购大量的车辆建立车队->最大化运力的利用率->榨取运力的残余价值。你应该也能看出了,瑞幸根本就是一个复制版:快速获取大量的资金->快速买下大量的门店、获取大量的用户->最大化门店的收益(坪效)->榨取门店和用户的残余价值。

如今再做小鹿茶、做轻食和其它饮料,都是在做最后两步了。

咖啡行业是个成熟行业,这对瑞幸并非坏事,反而是大好事。供应链?直接去云南现成的端走;缺经营店铺的人?直接蹲星巴克门口三倍薪水挖。总之有钱,在执行层面,实际上不存在多高的行业壁垒。

不过还是值得再提一句,实体行业尤其有门店,经营难度还是要比互联网行业复杂得多。经营效率和成本,也不是单纯堆人就能优化的。这就要看创始团队的水平了。我单纯从个人角度,还是看好的。

总的来说,瑞幸是值得关注且长期看好的公司。

我在搜集资料的过程中,发现了这么一篇文章:瑞幸游戏的死亡倒计时。

它几乎覆盖了所有对瑞幸负面评价的点: 白领不爱喝,因为口感不行 搞租车的团队不懂餐饮因此做的咖啡不好喝 店铺应该开慢点(20 年开 200 家这么厚积薄发才行) 瑞幸的供应链是一夜冒出来的 营销成本高 只要烧钱的,大都没有好下场 星巴克 19 年才 3400 家,实体店需要打磨 …

有大量的滑坡谬误和归因错误,推导出的预言是:瑞幸马上要玩完。如今整一年过去了,对比来看非常有趣。我就不展开论述了。

我并不是讥讽这篇文章或作者。在去年那个阶段,我其实也是这么思考问题的。就像很多人只听说拼多多卖假货、看到拼多多的社交裂变就否定这家公司一样,我们都太容易有“思维懒惰”了,在懒惰的时候还会设法自证,而不是去了解背后真相。

不仅是投资选择,还有很多职业选择、人生选择,我们都太有“思维惰性”了。克服到什么程度,决定了我们所在的位置。

希望能帮到你。

文章来源于公众号:liufeinotes

登录 后发表看法
回到顶部