提问
不能抛开背景谈水平
发布于 1 个月前 作者 PMskill小助手 79 次浏览 来自 产品

这几天读到《原则》里的一段:

我们问李光耀,具有什么品质的领导人才是伟大的领导人,而不是糟糕的领导人,以及他对当时正在发挥领导作用的那些人的看法。李光耀认为安格拉·默克尔是西方世界最好的领导人,普京是全球最好的领导人之一。他解释说,评判一个领导人时必须结合相关背景,即他们遇到的具体情况,进而向我们说明了,领导俄罗斯是多么困难,以及他为什么认为普京在这方面做得不错。他还回忆了他与邓小平的独特关系,他认为邓小平是所有领导人中最好的。

感触很深,跟各位分享一下思考。

1 在滴滴的时候,18 年底顺风车事件后,整个公司要打转向、踩刹车,绝大多数部门的工作内容有巨大调整,业务团队的增长指标都当场取消,大家全部都在思索“我可以为安全做什么?”

过程中,有一些产品、运营和其他业务的 leader 被临时放到新的位置上去,协调整体的安全策略制定和执行。有的复杂程度堪称魔鬼。

举个例子,许多性骚扰和暴力事件,缘由都是乘客喝酒尤其醉酒,防范意识不强独自乘车甚至于意识不清的时候乘车,能否把这个场景下的问题单独解决?

这涉及到不限于这么多事情要做:

  • 搜集听取所有意外案件的记录和客服录音
  • 整理统计潜在风险司乘的行为数据
  • 分析并抽象案件与司乘行为特征的关联
  • 试着建立重点场景、行为特征与风险的关联
  • 设计核心要素相关的预测和判断机制、干预预警机制和事发追踪机制
  • 基于各策略设计具体的产品并推动实现

中间存在大量的跨部门协作,以及各种全新的知识经验(过去从来没遇到的),都是要重新面对的。另外,集公司全力关注的安全问题,势必是公司高层会直接关注的(那个阶段任何产品方案几乎都要上总裁级别的评审会),如何协调各方不同意见,既贯彻意志,又为落地负责,也是作为中层管理者较复杂的境况。

这过程中,我见到了许多个产品经理,以及业务运营的同事,表现极其出色。他们的表现出色不仅在于产品方案和运营方案的判断力(背后是对用户的了解、出行场景的了解和行业的了解),更多就是前面提到的“分析复杂的问题并推动解决”,这过程中,垂直领域的专业能力只是门槛。复杂境况下,要判断的要素会指数级提升,要解决的问题复杂程度直线上升。(随便举个例子,你在重要决策会上跟程维/柳青意见相左,如何跨级向上管理说服他们?这是过去不会遭遇的全新的场景。)

此番观察和体验后,我自己会反思,面对如此复杂的境况,我在那个位置上,是否能同样出色?答案是,不能。这是鞭策我继续成长的一段经历。

而公司内经常听到一些 loser 对几个在紧急事件中表现出色升职加薪的同事背后非议,认为他们不过是运气好赶上了公司的重要项目。如此的评价,只是没有思考到我说的这一层,犯了以为“重要的项目难度跟日常项目一样”的错误。

2 同样的,有的人对互联网史上知名产品经理的评价往往都会是:他是运气好,或者嫁接在了好的平台之上,才能最终成功的。或者就像村口老大爷一样,认为自己在高的位置上,就能解决那个位置上的问题,现在在位置上的,解决得不够好。

说到这个,推荐你去看下我的老同事刘炯老师写的知乎答案,这是节选:

我起初也会过分看重运气和平台的成分,总觉得给我事情,我都能做,有点轻狂。后来近距离接触过俞军老师,也认识了一些接触过张小龙的朋友,慢慢有了更深的体会,也是前文说的:一个人的水平高低,不光要看结果,也要看他面临的境况(问题复杂度)。

俞军老师当初去新浪、去找周鸿祎,包括给百度写那篇知名的求职信(下图),都是基于他对搜索引擎的深切热爱和深入的理解。在百度的时候,几乎是废寝忘食地做产品设计,而那个年代,且不说有多少人懂搜索,就连产品经理都是个陌生名词,整个百度只有他一人在做设计。

换位村头大爷的思考方式,可能会说:这仍然是运气好啊,整个公司只有一个产品设计师,那必然都听他的。

实际情况远没有那么理想。你作为一个跨行(俞军老师之前并非计算机专业,也没有长期互联网工作)到公司的新人,怎么可能说服全公司听你的一面之词?这期间面临的境况依然是很困难的,甚至是有些孤注一掷的(那年代互联网公司非常稀少,做搜索的更少,跳槽没那么容易)。分析用户、设计方案是一方面,如何获取工程师团队的信任、让他们心甘情愿配合你工作,也是重要的方面。这块的故事听俞老师讲过很多,细节不太方便分享,只能说,我们不能只看好“公司有一个产品”好的方面,不关心其它。

同样的,不少“村头大爷”会认为张小龙是傍上了腾讯大腿,否则微信绝不能成功。我承认这是关键条件之一,但回顾那个年代,不是没有跟微信竞争的,外部有米聊、飞信、网易易信、阿里来往(不过后三个战斗力确实…),内部有手机 QQ、有各种自成体系的小团队。回顾微信的版本,会发现每一步都走得足够稳,前期依赖优秀的产品体验和基于产品的增长(没错,不是基于补贴营销的增长),中期依赖搭建了创新的社交媒体形态(朋友圈、公众号),奠定了基础。当然后期变成超级 APP 算是举腾讯全公司之力了,不太算是微信产品的独立工作。

竞争对手里,手机 QQ、米聊都很能打,微信可以获得马总信任自由发展,甚至获取手机 QQ 的流量,跟其产品的质量是息息相关的。

这两个超级产品产生了两位国内互联网史上的超级产品经理,“超级”的不光是运气和他们的产品设计水平,也包括他们面临的困难境况和对境况的准确判断。谁面临这些困难境况并且予以解决,谁才是“最伟大的”。

回到我们自己身上,你在一个相对成功的产品、相对完善的协作流程里,哪怕你如今是微信、百度、淘宝、抖音、滴滴的产品经理甚至高阶的负责人,你也会稍逊很多筹。

3 再延伸一下,对这些的思考,让我重塑正确的历史观极有帮助。

过去学历史,总是带着居高临下的态度。因为我们都是上帝视角,有足够的现代知识、完整的信息和对结果的预判,就会觉得绝大多数历史人物都不够好,甚至有的是浪得虚名。

工作之后,偶尔再读历史人物和历史故事,更多时候还是钦佩和尊重。在同样的历史时刻,我和大部分看客,如果面临同样的境况,恐怕都不能做得比那些已经流芳的当事人出色。

要思考这个问题,判断内因还是外因,可以借用下社会学家 Harold Harding Kelley 的共变模式,此理论认为人们以理性、逻辑的方式来思考归因,会考虑三种信息证据: 共识性 consensus information:同样的情况,其他人会怎么做? 特殊性 distinctiveness information:同样的对象,在其它情况下是如何的? 一致性 consistency information:发生频次

比如,我们日常看到老板总是说 A 做得不好、批评他,我们会收集更多信息来判断: 其他同事和老板,会批评 A 吗? 老板会经常说 B、C、D 做得不好吗? 老板总是说 A 不好吗?

不同的结果,会导致不同的归因:

用到我们思考一个产品经理决策和执行能力水平的场景下,不妨举例是,在某个互联网产品繁荣发展的历史时期 T 下,某个产品成功了,我们要归因 A 的情况。

想到王慧文在离职邮件里提到:我运气实在太好,不宜继续贪天之功,知止不殆。

其实按照刚提到的归因模型,他与王兴多次创业都极其成功,而且在美团的一些核心决策都格外出色,足以证明内因因素更多。如此成就还足够谦虚,让人敬佩。反观不少成功人士不仅贪天之功还有恬不知耻之功,反复吹嘘自己特殊情况或者时代机缘下的成功,就真的让人反感了。

另外,近期疫情扩展到了海外,局势有些严峻。比如新加坡就采取了完全不同的手段,跟国内比起来有点像放任不管,但也有很多意见认为是另一种合理策略。具体哪种有效,现在争吵很多,时间会给出答案,而同样的病毒在不同境况下的结局,正是一次很好的归因社会实验。(可以参考吴主任写的:新加坡也想成为武汉?)

4 再说回《原则》,它对我有很多个关键启发。上面是其中之一,另外一个启发是: 历史总是反复循环的 我们可以通过经历来学习,也可以通过观察了解别人的经历来学习

这两条可以推出一个结论:如果我们想做一件事情不知如何能做好,效果最好的方式就是自己体验。而自己体验有极高的成本,那么我们就可以参考历史、其他人的经验。

把这些经验里的核心原则和方法论提炼出来,能更好地指导我们的生活和工作。

如果你还没有读过《原则》,建议你读一下:

以上,希望能对你有所启发。

文章来源于公众号:liufeinotes

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