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创业公司的99种死法 #1
发布于 15 天前 作者 PMskill小助手 45 次浏览 来自 产品

最近打算开始写这个系列,分享我创业过程中看到、听到、想到的问题,以及我的思考。看看何时能够凑足99篇。另外希望自己的创业过程能够尽量避开这些坑。

#1 商业模式不成立

商业模式不成立,或者接近于不成立,或许是对于一家创业公司来说,最致命的。但掉进这个坑里面的创业公司不计其数。

所谓「商业模式」,和「盈利模式」是不一样的。后者的意思单纯的就是你想清楚你靠什么方式赚钱。例如:

大多数工业产品,其主要盈利模式是「直接售卖」。 QQ浏览器等产品,其主要盈利模式是「流量直接变现」。 QQ等经典互联网产品,其主要盈利模式是「增值服务」。 美团等平台产品,其主要盈利模式是「佣金分成」。 等等。

事实上,确定一种盈利模式并不难,因为盈利模式总结起来,也就是那么几种到几十种而已。

但「商业模式」不一样,商业模式说的是,「你如何才能赚到这些钱」。它是在盈利模式的基础上构建的,一整套逻辑严密的因果关系。

举例来说,QQ浏览器的核心「商业模式」,可能需要好几段话才能概况。尝试表述如下:

首先通过构建功能强大,用户体验良好的网页浏览服务,来为用户提供价值,吸引用户使用(基本功能) 浏览器软件本身免费,并且鉴于大多数浏览器都是完全免费的,所以也不能通过「增值服务」向用户收费(市场环境) 通过自有或者外在的推广渠道,构建海量用户和流量(用户获取) 在浏览器内部建立「导航页」,将上述海量流量导给商业网站,赚取B端的渠道费用(盈利模式) 研发、运维、用户获取等等的总成本,必须远远低于面向B端的流量收入,否则这个项目在腾讯没有意义,会被砍掉(战略布局)。当然,又或者,前面这个目标达不到,但是这些海量流量,可以导给公司其他业务获利,也是可以的

其实以上只是个笼统的概括而已,实际还要更加复杂。但是,设想一下,如果你是PonyMa,依据什么来拍板「QQ浏览器」这个项目,到底是做还是不做呢?以上这一套逻辑如果梳理得足够清楚,就可以拍板了。

另外,商业模式并不一定是一成不变的,事实上对于很多公司和产品来说,商业模式都会在不断的发展和演进过程中得到优化,但最开始的那个版本,就像是一个MVP一样,一定要保证「最小可用」。如果最开始的版本就说不通,我们就称之为「商业模式不成立」。

商业模式不成立是很危险的,而「不成立」的理由,也千差万别。举两个例子。

#1 - 1 伪需求

最可怕的,是需求根本不成立,或者是,实现需求的方式根本不成立。如果这样,就意味着这个东西「没用」,那也就谈不上后面的一切竞争、市场、战略等等。

网上曾经流传过一副漫画,讲的是一个类似段子的故事。说的是,有一个在学校周边开小旅馆的大爷,他发现经常有情侣来开房,说想要一间安静的房间,以便于好好学习。并且这样的学生越来越多,甚至比「住宿」的客人还多。于是大爷灵机一动,决定把所有的房间进行改造,把窗撤掉,换成学习桌,并且在房间内摆放大量的书架,放上各种参考书。大爷觉得这样的「商业模式升级」,一定能够让生意更加火爆。结果,最终倒闭。

倒闭的原因,当然显而易见。新的商业模式根本没有满足用户的需求。

但是,是不是这种带有课桌和书架的房间,一定卖不出去呢?其实不一定,卖不出去只是你理解错了需求而已。如果使用同样的布局,在商务区开一家「情趣旅馆」,再配合出租cosplay的服装,或许是个好生意。

但是,很多团队的思维方式,真的是大爷的思维。我列举几个:

中国邮政曾经有这样一个服务:给一个特定的电子邮箱发邮件,附带收信人地址,邮政局会把邮件内容打印出来,寄给收件人。 很多城市的ZF都有自己的共享单车服务,比摩拜和ofo早得多。但是,它们的这类服务往往需要在规定的地点取车和还车,并且网点密度很低。所以一般只有景区的网点有人使用。 某生鲜电商平台,售卖整只的波士顿龙虾。真的是整只的,用户收到后,是一大只,活的。 某著名互联网公司某次开年会,特意把全公司几千人拉到了京郊的一个度假村。然后,年会奖品有冰箱、电视、洗衣机——实物。抽中的员工,需要自己想办法运回北京。

#1 - 2 逻辑不闭环

这种更加复杂一些,意思是说,整套商业模式的某些逻辑链条是连不起来的,或者不能很好的连起来,以致于无法构成说得通的因果关系。我目前在做减肥相关的业务,所以会去顺便了解「健身」这个行业。在我看来,传统健身行业的「俱乐部模式」,在中国整体上就是一个商业模式不成立的经典案例。

健身俱乐部是一个很尴尬的存在,这个生意具备如下特点:

重资产(必须要租很大的场地) 低频(大多数人不会经常健身,目前国内民众对于健身整体的意识也并不强) 覆盖范围极其有限(一般能覆盖方圆3公里就谢天谢地,因为不会有正常人打车去健身) 能搭售的服务很少(最多也就是卖卖水,想在健身房卖服装器械,几乎不可能) 客单价并不高(服务的价值本身就有限,所以也不会有人花很多钱)

以上这些因素加在一起,致使国内的绝大多数大型健身俱乐部的商业模式根本不成立。重资产意味着运营费用很高;低频和客单价不高意味着现有客户身上赚不到多少钱;覆盖范围有限意味着客户拓展空间很小,没办法通过做大规模的方式盈利;能搭售的服务很少则意味着无法「多种经营」。所以,基本上常见的赚钱模式都被堵死了。

正因如此,传统健身房的现状一般就是:靠骗(拓展客户) - 强营销(超售) - 弱服务(节约成本),然后快速倒闭。根据SaaS服务商「三体云动」的报告,国内的健身房有55.2%的比例,在开业后6到12个月倒闭或者转让。这是一个触目惊心的数字。

其实,以上条件如果有任何一个可以突破,商业模式都是可以勉强成立的。举例来说:

超级猩猩因为以团操为主,所以场馆很小,极大节约了成本,解决了「重资产」问题,商业模式成立。 很多饭店也是重资产,但是餐饮是高频需求,商业模式同样成立。 很多早教机构,覆盖范围也很有限,但是客单价可以很高,商业模式依然成立。 便利店资产也不轻,覆盖范围比健身房还低,但是,可以卖很多东西,可以很大程度上「多种经营」,不但能盈利,而且有非常成熟的商业模式。 淘宝店,很多客单价也不高,也有一定库存压力(重资产),但是覆盖范围极大,理论上可以卖全国,所以商业模式也可以成立。 健身俱乐部也有另类的,例如,有一些明星开的健身俱乐部,具备上述大多数的缺陷,但是由于明星效应,以及装修、器械和服务都很优质,所以可以卖得更贵(例如年卡要2万元)。这样也是有效的商业模式。

总结起来,把商业模式梳理清楚,基于真实的数据和市场情况,提出合理的假设,做合理的推断和预期,是一个创业公司发展的第一步。说实话,我们最初的商业模式也并不是那么清晰,有一些关键问题我们没办法很好的回答。但是随着创业的不断深入,我们坚定了主打「省事」这个方向,在此基础上,整个商业模式已经变得越来越清晰,相应的用户定位,产品方向,运营策略等等,也都会变得越来越清晰。

所以,如果你在做具体执行层面的事情的时候,感到有点儿摸不到头脑。例如,想不太清楚到底为谁服务,产品下一步不知道该做什么,营销的预算不知道该放在哪儿,甚至技术架构不知道该如何优化等等,那往往,并不是产品、运营和技术的问题。本质上,是商业模式的问题。

对于任何一个企业的高管来说,商业模式都值得反复的,深入的思考和推敲。

—我的书—

刘涵宇 连续创业者 前腾讯高级产品经理 前腾讯学院讲师 《解构产品经理》作者 关注互联网与传统行业融合的历史进程 深入思考互联网与商业

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